Bəzən elə olur ki, bir problemi həll etmək üçün aylarla fikirləşirsən, alınmır. İclas eləyirsən, müzakirə aparırsan, kitab oxuyursan, videolara baxırsan, amma yenə də özünü eyni nöqtədə tapırsan. Sonra bir gün təsadüfən elə bir mənzərə ilə rastlaşırsan ki, içindən “bu qədər sadəymiş?” sualı keçir. Bu yazı bir az həmin hiss üçün yazılıb. Hansı ki, oxuyarkən öz işimizi, öz komandamızı da gözümüzün önündə tutmağımızda fayda var. Çünki bəzən problem nə adamlardadır, nə məhsulda – sadəcə ortada dirijor yoxdur, ya da tamam yanlış yerdən axtarılır.

Rollar dəqiq olanda iş necə dəyişir? Orkestrdən öyrəniləsi dərs

Gözünüzün qabağına böyük bir konsert zalını gətirin. Səhnədə skripkaçılar, fleytaçılar, zərb alətində ifa edənlər, pianoda oturan musiqiçilər var. Onlarla insan bir yerdə əyləşib. Hamısının qarşısında not kağızı açıqdır. Səhnənin ortasında isə əlində sadəcə nazik çubuq olan bir nəfər dayanıb, bir dənə də alətdə ifa etmir: dirijor.

Gəlin bir anlıq fikirləşək: bu qədər adam eyni anda səhnədədir, hamının da əlində alət var, hamı nəsə etməyi bacarır, amma səs-küy olmur. Çünki kim nə vaxt başlayacağını, kim nə vaxt susacağını bilir, kim ön plana çıxmalıdır, kim kənarda fon kimi qalmalıdır, bunların hamısı əvvəlcədən danışılıb, yazılıb. Dirijor da hər şeyi bir yerdə görən adamdır. Skripkaçı yalnız öz xəttini oxuyur, dirijor isə bütün əsəri görür. Bir skripkaçı bir notu səhv çala bilər, yanındakı onu saxlayar. Biri bir az gec girər, orkestrin axını onu öz içinə alar. Amma heç kim öz-özünə “indi mən çıxım səhnənin ortasına, bir solo vurum” demir. Nə qədər adam, nə qədər səs var, amma qarışıqlıq yoxdur. Bu, möcüzə deyil, sistemdir.

İndi gördüklərimizi həyatla müqayisə edək. İş yerlərində iclas otaqları çox vaxt həmin səhnənin “pozulmuş versiyası”na bənzəyir. Hamı danışır, hamı fikir deyir, hamı yorulur, amma sonda kim nə edəcək, nə vaxt edəcək, nə nəticə gözlənilir, bunlar aydın olmur. İlk problem çıxanda da tanış cümlələr eşidilir: “Mən elə bilirdim bunu filankəs edəcək”, “mən düşünürdüm, bu mənlik deyil”, “axı mənə heç kim deməmişdi”. Yəni çox vaxt ad var, vəzifə var, amma rol yoxdur. Səs var, amma musiqi yoxdur.

Orkestrin bizə verdiyi dərs əslində çox sadədir: hər kəs hər şeyi etməyə çalışanda musiqi alınmır, hər kəs öz yerində olanda isə əsər yaranır. Orada “hamımız bir yerdə məsuliyyət daşıyırıq” kimi şüarlar, “kim nə bacarırsa qoy etsin” yanaşması, “niyyətimiz yaxşıdır, qalanı boşdur” təsəllisi yoxdur. Əvəzində dəqiq rol, dəqiq ardıcıllıq, dəqiq məsuliyyət var. Dirijor orkestrə “hökm” eləmir, sadəcə hamını uyğun anda hərəkətə gətirir. Bəzən bir musiqiçi üçün cəmi bir saniyəlik əl işarəsi onun bütün rolu olur, amma məhz o saniyə sayəsində əsər tam görünür.

İşdə qarışıqlığın səbəbi: rolu olmayan insanlar, sistemi olmayan komandalar

Bu “orkestr qanunu”nu həyatın başqa sahələrində də görmək olar. Futbol meydançasında yaxşı baş məşqçi də eynilə dirijor kimidir. Hər kəs top dalınca qaçsa, mövqe, xətt, plan olmasa, oyunun nə vəziyyətə düşəcəyini hamı təsəvvür edə bilir. Arı pətəyində də hamının işi eyni deyil: kimisi yeni gül axtarır, kimisi balı daşıyır, kimisi pətəyi qoruyur. Heç kim durub “niyə həmişə balı mən gətirməliyəm” deyə narazı qalmır, çünki sistem elə qurulub.

Biz isə belə edirik: şirkətdə “hamımız satışı artırmalıyıq”, “hamımız keyfiyyətli iş görməliyik” deyirik, məktəbdə “hamımız uşaqlar üçün çalışırıq” cümləsini təkrarlayırıq, təşkilatlarda “hamımız komanda işini sevirik” şüarlarını səsləndiririk. Sözlər gözəldir, amma rol, ardıcıllıq, məsuliyyət yazılmayıbsa, nəticə bir olur: səs-küy.

Bir anlıq özümüzdən soruşaq: sənin işində həqiqi mənada yanında “dirijor” varmı? Yəni adı və vəzifə adı yox, doğrudan da bütövü görən, rolu bölən, son sözü deyən, amma hamıya nəfəs payı qoyan biri. Sənin işində, komandanın içində kimin nə edəcəyi yazılı şəkildə varmı, yoxsa hər şey “öz-özünə alınar” prinsipi ilə işləyir? Sən özün daha çox kimə oxşayırsan: orkestrdə nota baxıb öz rolunu bilən musiqiçiyə, zaldan baxan tamaşaçıya, yoxsa “hər şeyi mən edim” deyə-deyə axırda yanıb tükənən adama?

Çox vaxt şikayət etdiyimiz şeylər xarakterdən irəli gəlmir. Sadəcə rol bölgüsü, sistem yoxdur. İndiyə qədər bəlkə də belə düşünmüşük: “Bizim işə aid cavablar mənim sahəmdə olar. Müəllim müəllimdən öyrənməlidir, həkim həkimdən, rəhbər rəhbərdən”. Məsələ burasındadır ki, müəllim bəzən sinfi idarə etməyi futbol məşqçisindən daha yaxşı öyrənə bilər. Rəhbər komanda işini orkestrdən daha dərindən anlaya bilər. Biznes sahibi sistem qurmağı arı pətəyinə baxa-baxa daha aydın görə bilər. Və bəzən şirkətə nəfəs gətirəcək insan da elə məhz başqa sahədən gələn biri olur.

Yaxşı niyyət yetmir: nəticə üçün rol, sistem və dirijor lazımdır

Bir çox sahibkar və menecer yeni rəhbər və ya məsul şəxs axtaranda ilk sualı belə qoyur: “Neçə ildir bizim sektordasan?” Kağız üzərində bu, məntiqli sual kimi görünür. Amma reallıqda bəzən illərlə eyni sektorda işləyən adam eyni problemlərə eyni yerdən baxmaqdan başqa bir şey edə bilmir. Başqa sahədən gələn, amma sistemi, insanı, komanda işini görməyi bacaran biri isə həmin orkestrə kənardan qulaq asan dinləyici kimi girir: səs-küyü daha açıq eşidir, kimin harda çaşdığını daha tez tutur və “biz həmişə belə eləmişik” cümləsinin əsiri olmur. Dirijor olmaq üçün illərlə skripka çalmaq şərt deyil. Yetər ki, musiqini, ritmi, insanı oxuya biləsən. Şirkətlərdə də çox vaxt çatışmayan budur: güclü skripkaçılar var, amma heç kim dirijor kimi yetişdirilmir və ya kənardan gətirilmir.

Mən öz həyatımdakı təcrübələrdə də bunu çox aydın görmüşəm: bir sahədən başqa sahəyə keçəndə insan bəzən elə detallar kəşf edir ki, illərdir içəridə olanların gözündən qaçır. Çünki o, hazır sistemin içində böyüməyib, ona kənardan baxıb, sistem qurub və ya qurulmasında iştirakçı olub. Ona görə də komanda quranda, yeni vəzifə üçün adam seçəndə təkcə “neçə ildir bu sektordasan?” sualı ilə kifayətlənməyək. Bəlkə də əsas sual bu olmalıdır: “sən heç orkestr idarə etmisən? Yəni komanda, sistem, insanları bir araya gətirməyi bacarmısan?”

Komandada səs-küyü musiqiyə çevirmək mümkündürmü?

Bu yazını oxuyub “hə, maraqlı idi” deyib bağlamaq da olar. Amma doğrudan da öz işinizi, öz komandanızı daha sağlam görmək istəyirsinizsə, kiçik bir addım ata bilərsiniz. Bir gün orkestr videosuna təkcə musiqiyə görə yox, idarəetməyə görə baxın. Bir gün futbol oyununu sadəcə qola görə deyil, meydandakı nizam üçün izləyin. Bir gün arı pətəyi ilə bağlı sənədli filmi səbrlə seyr eləyin və özünüzdən soruşun: “Burada kim nə edir, kim nəyə cavabdehdir?” Sonra oturun, öz işinizin “not kağızını” çəkin. Kim nəyi və necə görməlidir, kim nəyə cavabdehdir, kim nə vaxt səhnəyə çıxır, kim nə vaxt kənarda dayanmalıdır, bunları aydınlaşdırın. Və yeni komanda yığanda, yeni rəhbər seçəndə yalnız təcrübənin illərinə yox, həmin insanın dirijor düşüncəsinə, sistem qurmaq və komandanı bir yerdə işlətmək bacarığına da baxın. Bəlkə də görəcəksiniz ki, sizin problemin həllində çatışmayan tək şey istedad, pul və ya şans deyil. Çatışmayan şey dirijor düşüncəsidir.

Bəlkə də illərdir eyni dairədə fırlanmağınızın səbəbi budur: cavabı yalnız öz otağınızda, öz sektorunuzda, öz sahənizdə axtarmısınız. Orkestr bizə sakitcə bunu deyir: “Baxın, həyat elədir ki, hər kəs alətini çala bilər. Amma musiqi ancaq o zaman yaranır ki, hamı öz yerini və işini bilsin”. Bəlkə bu gün sizə lazım olan şey yeni bir motivasiya sözü deyil, sadəcə başqa sahəyə bir dəfə diqqətlə baxmaqdır. Ola bilsin ki, “tık” deyə açılacaq cavabınız elə o baxışın içində gizlənib.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Liderlik və Balansın Sirri

Aristotel qeyri-müəyyənlikdə qərar qəbul etməyi "praktik müdriklik" (phronesis) adlandırırdı. Onun fikrincə, həqiqi lider ağıl və duyğu arasında tarazlığı qorumalıdır. Tomas Akvinas isə liderlərə belə bir sual verir: "Qeyri-müəyyənlikdə düzgün yol nədir?" Cavab sadədir: etik prinsipləri qoruyaraq nəticələri düşünmək. Yəni, qeyri-müəyyən şəraitdə belə vicdanınızla uyğun qərarlar qəbul etmək önəmlidir.

Napoleon Bonapart məsələyə daha praqmatik yanaşırdı: "Strategiya mükəmməl plan ola bilər, amma döyüş meydanında hər şey dəyişir. Ən yaxşı lider adaptasiya edə biləndir". Lider olmaq üçün çevik və vəziyyətə uyğun hərəkət etmək vacibdir.

 Böyük Liderlərdən Dərslər

Tarix göstərir ki, qeyri-müəyyənlikdə irəli addım atanlar cəsarətləri ilə tarix yazıblar. Yuli Sezar, Rubikon çayını keçmək qərarını verəndə Romanın və özünün gələcəyi ilə bağlı böyük bir risk aldı. Amma bu risk tarixi dəyişdi və "Rubikonu keçmək" ifadəsi qətiyyətin simvoluna çevrildi.

Xristofor Kolumb, xəritələrin qeyri-dəqiqliyinə baxmayaraq, Hindistana yeni dəniz yolu axtarışı ilə okeana yelkən açdı. Onun cəsarəti isə dünya xəritəsini dəyişdi.

Elon Musk elektrikli avtomobillərin və kosmos tədqiqatlarının qeyri-müəyyən olduğu bir vaxtda, öz vizyonuna inandı. İndi Tesla və SpaceX-in uğurları onun liderliyini təsdiqləyir.

Bu şəxslərin hamısında bir ortaq nöqtə var: qeyri-müəyyənlik onları dayandırmadı, əksinə, motivasiya verdi.

Qeyri-Müəyyənlikdə Fürsətləri Görmək

Uinston Çörçill deyirdi: "Hər böhran bir fürsətdir. Əsas fərq onun necə görünməsindədir". Albert Eynşteyn də eynilə Çörçill kimi düşünürdü: "Çətinliklərin ortasında fürsətlər yatır". Bu yanaşma qeyri-müəyyənliyi bir rəqib deyil, tərəfdaş kimi görməyi öyrədir. Qeyri-müəyyənliyi qəbul etdikdə, gözləriniz onun gətirdiyi imkanlara açılır. Yaxın tarixdə yaşadığımız pandemiya dövründə bunun bariz nümunəsini gördük. Məsələn: Restoranlar onlayn çatdırılma xidmətlərinə keçdi, təhsil müəssisələri rəqəmsallaşdı və s. Bir sözlə, çeviklik nümayiş etdirən liderlər qeyri-müəyyənliyi fürsətə çevirdilər. Qeyri-müəyyənliyi fürsətə çevirmək, liderlik sənətinin təməlidir. Avraam Linkoln isə bunu belə izah edirdi: "Yanlış qərarlar düzəldilə bilər, amma tərəddüd sizi heç yerə aparmayacaq." Yəni hərəkətsizlik ən böyük təhlükədir. Qorxudan qaçmaq əvəzinə, onunla üzləşin və irəliləyin.

Qərar Qəbul Edərkən Hansı Yolları İzləmək Olar?

Bəzən qərar qəbul etmək çətin görünür, amma bəzi texnikalar bunu asanlaşdırır.

"10-10-10" qaydası: Özünüzdən soruşun: bu qərar 10 dəqiqə, 10 ay və 10 il sonra mənim üçün nə ifadə edəcək?

Ən yaxşı və ən pis ssenarini düşünün: Seneka deyirdi ki, "Ən pis ssenarini düşünənlər, ən yaxşı nəticə ilə xoşbəxt olur, ən pis ssenari ilə isə hazırlıqlı olurlar."

Dəyərlərinizə fokuslanın: Jeff Bezos "80 yaş testi" adlandırdığı metodla qərarlarını əsaslandırırdı. O özündən soruşdu: "Bu riski götürməsəm, 80 yaşımda peşman olacağammı?" Cavabı "bəli" olduğu üçün öz parlaq yolunu seçdi.

Nəticə: Qorxunu Qəbul Edin və Addım Atın!

Qeyri-müəyyənlik hər zaman qorxulu görünəcək. Amma məhz bu qorxu həyatımızın ən böyük imkanlarını yaradır. Cəsarətlə hərəkət edənlər və səhvlərdən qorxmayanlar uğura çatanlardır. Aristotel deyirdi: "Doğru qərarlar təcrübədən gəlir, təcrübə isə yanlış qərarların nəticəsidir." Siz də öz qərarlarınızla həyatınıza istiqamət verin, irəliləməkdən qorxmayın – liderlik məhz bu yolda başlayır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

- "Ay Molla, niyə eşşəyin üstündə tərsinə oturmusan"?

Molla cavab verir:

- "Arxadan gələn təhlükələri görmək üçün".

Adamlar soruşurlar:

- "Bəs öndəki təhlükələr"?

Molla cavab verir:

- "Öndən gələn təhlükəni eşşək də görür".

Həyatımızda bəzən elə anlar olur ki, bir dəfə də olsun geriyə baxmadan irəliləmək istəyirik. Sanki gözlərimizi qarşıda duran hədəfə dikib, keçmişimizi silmək, ona bir daha qayıtmamaq kimi bir arzumuz var. Hər şey düzənlidir, yollar hamar, hədəflər aydındır. Ancaq bəzən yolun ən çətin hissəsində səndən soruşurlar: niyə irəli baxmırsan, niyə geridə qalanları görmədən davam edirsən? Və sənin cavabın nə olmalıdır? Eynilə Molla Nəsrəddin kimi: "Arxadan gələn təhlükəni görmək üçün".

Molla Nəsrəddinin bu lətifəsi bizə bir dərs verir – uğura gedən yolda hər zaman önümüzdə olanı deyil, arxamızda qalanları da izləməliyik. Biznesdə və karyerada uğur qazanmaq istəyənlər üçün bu, bəzən başa düşülməsi çətin, lakin çox vacib bir anlayışdır. Arxadan gələnləri nəzərə almadan yalnız irəliyə fokuslanmaq, bir lideri və ya sahibkarı güclü deyil, yarımçıq edər.

Görünməyən qorxular və arxadan gələn təhlükələr

Karyera yolunda və ya bir işin inkişafı zamanı çoxları irəliyə baxmağı üstün tutur. Biznes planları, inkişaf strategiyaları, rəqiblərlə mübarizə – bütün bunlar irəlidədir, bizi çağıran bir hədəfdir. Ancaq bir həqiqət də var ki, geriyə baxmadan irəliləmək sanki yalnız bir gözlə baxmağa bənzəyir. Arxada nə var? Nəyi itirdik? Kimlər bizi izləyir? Hər zaman irəliyə baxmaq, keçmişin dərslərindən qaçmaq deməkdir.

Əslində, eşşəyə tərsinə minmək bir metafordur – bu, yalnız irəliyə deyil, keçmişə də qiymət vermək anlamına gəlir. Arxadan gələn təhlükələr bizi izləyir və əgər onlara diqqət yetirməsək, ayağımızın altındakı torpaq yavaş-yavaş sürüşəcək. Hər bir uğurlu iş adamı bilir ki, keçmişin səhvlərini, uğursuzluqlarını nəzərə almadan qurulan gələcək risklidir. Çünki arxadan gələn fırtına səni bir anda geriyə ata bilər.

Komanda ruhu və irəliyə baxış

Molla Nəsrəddin deyir ki, "Öndən gələn təhlükəni eşşək də görür." Bu sözlərdə bir həqiqət yatır: lider hər şeyi təkbaşına həll etməməlidir. Komanda işində hər kəsin gücü və bacarıqları əhəmiyyətlidir. Bəzən irəliyə baxmaq üçün sənə kömək edən birisi olmalıdır. Liderlər, çox zaman, önəmli qərarlar verərkən yalnız öz instinktlərinə güvənir. Ancaq güclü bir liderlik o deməkdir ki, ətrafındakıların baxışlarını da dəyərləndirə bilirsən.

Bir biznesi uğurla idarə etmək, yalnız liderin baxışlarına bağlı deyil; işçilərin, partnyorların və hətta müştərilərin də baxışlarını nəzərə almaq vacibdir. Eşşəyin arxasında oturan lider kimi, hər iki istiqamətdə də güvənli olmaq üçün ətrafındakılara güvənməlisən.

Risk İdarəetməsi və keçmişin dərsləri

 Həyat və iş dünyası risklərlə doludur. Hər uğurlu addımda bir risk var. Biz risklərdən qaçmaq əvəzinə onları qabaqcadan görə bilsək, bu, bizi bir addım irəli aparar. Molla Nəsrəddinin tərsinə oturması, əslində, hər bir lider üçün gözəl bir strategiyanı təmsil edir: arxadan gələn təhlükəni görmək, keçmişi dərk etmək və bu məlumatlardan istifadə edərək irəliyə doğru daha etibarlı addımlar atmaq. Hər bir uğurlu iş adamı keçmişində uğursuzluqlar yaşamışdır. Bu uğursuzluqların səbəblərini analiz edib, gələcəkdə eyni səhvləri təkrarlamamaq ən doğru strategiyadır.

Uğurun sirri: Həm irəli, həm geri baxmaq

Molla Nəsrəddin bizə göstərir ki, bəzən ən sadə görünən hərəkətlər ən dərin mənaları daşıyır. Biznesdə və karyerada uğur qazanmaq istəyənlər üçün bu lətifə bir xəbərdarlıqdır: yalnız qarşıda duranlara fokuslanmaq kifayət deyil. Keçmiş təcrübələrdən öyrənməli, arxada qalanları nəzərə almalıyıq. Çünki bəzən uğura gedən yol, Molla kimi eşşəyə tərsinə minərək, hər iki istiqaməti görməklə mümkündür.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Dəyişikliklər, həyatın qaçınılmaz fırtınaları kimidir. Hər gün yeni bir səhifə açdığımız bu həyat kitabında, hər səhifədə bir yenilik, bir dəyişikliklə qarşılaşırıq. Müasir iş dünyası isə bu fırtınaların daha da sürətlə və gözlənilməz gəldiyi bir səhnədir. Bir anlıq böyük bir dənizin ortasında, güclü bir fırtınanın qopduğu anı düşünün. Gəminin kapitanı, bu fırtınadan qurtulmaq üçün əvvəlcədən planlar hazırlayıb, komandasını bu fırtınaya hazırlamayıbsa, o zaman gəminin batmasına da təəccüblənməmək lazımdır. Bu, iş dünyasında da eynidir; şirkətlər, dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı deyillərsə və bu prosesləri səmərəli şəkildə idarə edə bilmirlərsə, o zaman nəticəni təsəvvür etmək o qədər də qəliz deyil. Lakin dəyişikliklərə hazırlıq heç də hər zaman asanlıqla gerçəkləşmir. Səbəb isə sadədir; ya liderin özü dəyişikliklərə açıq deyil, ya da komandası komfort zonasından çıxmağa həvəsli deyil və buna qarşı müqavimət göstərir. Bu məqamda isə Con Kennedinin məşhur kəlamı yada düşür: "Dəyişikliklərə qarşı müqavimət göstərən insanlar, gələcəyin əleyhinə işləyənlərdir". Həqiqətən də, dəyişikliklərə açıq olmayanlar, gələcəyin parlaq yollarında irəliləmək əvəzinə, keçmişin dar yollarında ilişib qalırlar.

Kodakın rəqəmsal fotoqrafiya dövrünə uyğunlaşa bilməməsi, dəyişiklikləri effektiv idarə etməyin nə qədər vacib olduğunu göstərən bir nümunədir. Hansı ki, "Kodak Moment" termini, bu uğursuzluğun simvolu halına gəlib. Onların ən böyük səhvi, dəyişiklikləri qəbul etməkdə gecikmələri və köhnə biznes modellərinə bağlı qalmaları idi. Bunun əksinə, Netflix isə DVD kirayə xidmətindən rəqəmsal yayım platformasına keçərək dəyişiklikləri uğurla idarə etdi. Netflix CEO-su RId Hastinq, bununla bağlı bir dəfə demişdi: "Bizim işimizdə hər şey dəyişir. Məsələ sadəcə uyğunlaşmaqdır, başqa heç nə."

Dəyişikliklərə hazırlıq, ilk növbədə şirkətlərin strateji planlarını və ehtiyat tədbirlərini müəyyən etməsi ilə başlayır. Bu, bir marafon qaçışçısının yarış öncəsi hazırlıqları kimidir. Öncədən hazırlıq və planlama yoxdursa, uğurdan danışmağa dəyməz. Bu səbəbdəndir ki, ağıllı strateji planlama, şirkətlərin dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı olmasını və onların rəqabət üstünlüyü əldə etməsini təmin edir. Məsələn, Amazonun strateji planlama prosesi, onların sürətli çatdırılma şəbəkəsi və müştəri xidmətlərinə verdiyi önəm, dəyişikliklərə hazırlığın vacibliyini göstərən gözəl nümunələrdən biridir.

Dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində aydın və səmimi ünsiyyət də olduqca vacibdir. İşçilərlə davamlı olaraq bilgilər paylaşmaq və onların suallarını cavablandırmaq, dəyişikliklərin qəbul edilməsini asanlaşdırır. Effektiv ünsiyyət, dəyişikliklərin qəbulu və idarə edilməsi prosesində əsas rol oynayır. Bu mövzunun  əhəmiyyətinə diqqət çəkən Peter Druker boşuna demir ki, "kommunikasiya, təşkilati uğurun ən vacib elementidir".

İnklüzivlik, dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində vacib amillərdən biridir. İşçilərin dəyişiklik prosesinə daxil edilməsi, onların daha motivasiyalı və iştirakçı olmalarına səbəb olur. Bu,  orkestrdə hər bir musiqiçinin səsləndirdiyi notların mükəmməl şəkildə birləşməsinə bənzəyir. Stiv Cobsun, "Yalnız istedadlı insanları işə götürmək yetərli deyil, onları işlərinizə cəlb etmək və fikirlərini dinləmək də lazımdır" sözləri bu məqamın nə dərəcədə mühüm olduğuna işarə edir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində liderlərin rolu olduqca böyükdür. Onlar işçiləri motivasiya etməli, onları dəstəkləməli və dəyişikliklərin mənfəətlərini izah etməlidirlər. Varren Bennis ona görə də deyirdi: "Liderlər dəyişikliklər üçün katalizatorlardır". Liderlər, dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsində əsas rol oynayır və onların empatik yanaşması işçilərin narahatlıqlarını azaltmağa kömək edir. Mahatma Qandinin "İnsanları həqiqətən anlamaq üçün, onların ayaqqabıları ilə gəzməlisən" kəlamı, empatik liderliyin əhəmiyyətini göstərir.

Dəyişikliklərdən bəhs edərkən texnologiyanın sürətli inkişafını da gözardı etməmək gərəkir. Texnoloji yeniliklərin dəyişikliklərin idarə edilməsini asanlaşdırdığı bir gerçəkdir və Bill Qeyts də "Texnologiya, dəyişikliklərin idarə edilməsini sürətləndirən bir vasitədir" deyərək, bu fikri təsdiqləyir. Microsoft Teams, ZOOM, SLACK və s. bu kimi kimi alətlər, komanda üzvlərinin ünsiyyətini və əməkdaşlığını asanlaşdıraraq, dəyişikliklərə uyğunlaşma prosesini sürətləndirir. Pandemiya dövründə, bu alətlərin işlərimizin axsamaması üçün nə qədər yararlı olduğunu gördük. Məhz bu vasitələr işçilərin uzaqdan işləməsinə imkan yaratdı və şirkətlərin fəaliyyətlərini davam etdirmələrinə kömək etdi.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi, şirkətlərin uzunmüddətli uğurunu təmin edən vacib bir prosesdir. Strateji hazırlıq, səmimi ünsiyyət, prosesə işçilərin daxil edilməsi və liderlərin rolu, bu prosesin uğurla həyata keçirilməsində əsas amillərdir. Uğurlu şirkətlər, dəyişiklikləri qəbul edir və onlara uyğunlaşaraq inkişaf edir.

Albert Eynşteyn demişkən: "Həyatda qalmaq üçün dəyişmək lazımdır".

Sərkərdə Sərxanoğlu

Bir liderin öncü ola bilməsi üçün əvvəlcə özüylə barışmış olması gərəkir. Güçlü bir lider, zəiflikləriylə üzləşə bilən və bu zəiflikləri güclü tərəflərinə dönüşdürən şəxsdir. 

Bu səyahətdə lider, komanda üzvlərini anlamalı, onlara ilham qaynağı olmalı və birlikdə çalışmanın gücünü dərk etməlidir.

Ancaq liderlik sadəcə təkbaşına deyil, ətrafındakı insanların inkişafını da göz önündə tutmağı tələb edir. Bir lider, komandanın hər bir üzvünün potensialını kəşf etmək və ortaya çıxarmaq üçün səy göstərməlidir. Empatiya, bir liderin qəlbində olmalıdır; çünki sadəcə insanları anlamaq, onları yönləndirmək və onlara ilham vermək liderin gerçək gücünü formalaşdırır və ortaya qoyur.

Liderlik, bir hədəfə çatma istəyi ilə motivasiya olmanın sərhədlərini aşar. Bir lider, dəyişimə rəhbərlik edər və qeyri-müəyyənliklərin öhdəsindən gəlmə qabiliyyətinə sahibdir. Bu səyahət liderin cəsarətini sınayar və onu daha əvvəl görünməmiş çətinliklərlə üzləşməyə istiqamətləndirir.

Ancaq liderlik, sadəcə fərdlərin deyil, bir cəmiyyətin və hətta bir dünyanın inkişafına da töhfə verməyi ehtiva edir. Davamlı liderlik gələcək nəsillərə miras buraxmağı amac olaraq hədəfləyir və qlobal problemlərə həll gətirmə məsuliyyətini öhdəsinə götürür.

Nəticə etibarilə liderlik bir pozisiyanın deyil, bir məsuliyyətin adıdır. Gerçək bir lider, vizyonunu sadəcə özü üçün yox, ətrafındakı dünya üçün də inşa edər. Bu yolçuluq, cəsarət, müdriklik və insan sevgisiylə yetkinləşmiş bir liderin qəlbində başlayar və sonsuz bir irəliyə doğru uzanır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Avtokratik rəhbərlik, adından da göründüyü kimi, hakimiyyətin mərkəzləşdirildiyi, liderin bütün qərarları təkbaşına qəbul etdiyi və çox vaxt az müzakirə və ya məsləhətə ehtiyac duyduğu bir liderlik üslubudur. Ancaq avtokratik rəhbərlik ümumi qavrayışından fərqli olaraq, hər zaman mənfi nəticələrə səbəb olmur. Əslində bəzi hallarda ən təsirli metodlardan biri belə ola bilər.

Əvvəla, avtokratik rəhbərliyi "diktatura" və ya "zülmkar idarəetmə" kimi etiketləmək əvəzinə, bu liderlik üslubunun əsas elementlərini başa düşməyə çalışaq. Avtokratik liderlər tez-tez tək qərarlar verirlər və əmrləri qətidir. Ancaq bir liderin avtokratik olması onun komanda üzvlərinin fikirlərini dəyərləndirməməsi demək deyil. Əslində, bir çox avtokratik lider müxtəlif perspektivləri toplayır və qiymətləndirir, ancaq yekun qərarı vermək üçün son sözü özü deyir.

 Bu liderlik üslubunun güclü tərəflərindən biri, qərar qəbul etmə prosesinin sürətidir. Avtokratik lider, xüsusən vaxt az olduqda və ya fövqəladə hallarda tez və təsirli qərarlar qəbul edə bilir. Bu, böhran vəziyyətlərində, hərbi əməliyyatlarda və ya daimi qeyri-müəyyənlik altında fəaliyyət göstərən təşkilatlarda kritik əhəmiyyət daşıya bilər.

 Ancaq bir sıra hallarda isə avtokratik rəhbərlik təbiətinə görə komanda üzvlərinin motivasiyasına və yaradıcılığına mənfi təsir göstərir. Avtokratik liderin daim nəzarət və nizam-intizam altında saxladığı bir mühitdə işçilər tez-tez öz fikirlərini ifadə etmək və ya yaradıcı həllər təklif etməyə çəkinirlər. Bu, uzun vədədə, xüsusilə, innovasiya və adaptasiyanın kritik olduğu sahələrdə təşkilat və ya müəssisə üçün  olduqca təhlükəli ola, təşkilatın fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər. Bundan əlavə, komanda üzvləri çox vaxt özlərini kifayət qədər dəyərli hiss etmədikləri, öz qabiliyyətlərini və yaradıcılıqlarını ifadə edə bilmədikləri təqdirdə düşük ovqat və iş məmnuniyyətsizliyi yaşaya bilərlər.

Lakin bu, avtokratik rəhbərliyin həmişə yanıldıcı olduğu demək deyil. Əslində, avtokratik liderlik üslubunun effektiv tətbiqi, bir təşkilatın səmərəliliyini artıra bilər. Məsələn, yeni və ya təcrübəsiz komanda üzvləri tez-tez qeyri-müəyyənliklə üzləşirlər və aydın və konkret rəhbərliyə ehtiyac duyurlar. Bundan başqa, intizamlı və mütəşəkkil iş mühiti, xüsusilə mürəkkəb və zamana həssas layihələrdə nəticələrin ardıcıl və yüksək keyfiyyətli olmasını təmin edə bilər.

Avtokratik liderlər öz vizyonlarına ciddi şəkildə bağlıdırlar və bu, əksər hallarda komandalarını konkret hədəflərə çatmağa sövq edir. Çox sayda işçisi olan böyük təşkilatlarda avtokratik rəhbərlik sürətli və ardıcıl qərarlar qəbul etməyi və həyata keçirməyi asanlaşdıra bilər.

Nəticə etibarilə, avtokratik rəhbərlik anlayışı mənfi bir məna daşısa da, istifadə olunan kontekstindən və həyata keçirilmə üsulundan asılı olaraq dəyərli olması da mümkündür. Əsas məqam odur ki, hər bir liderlik üslubu müəyyən vəziyyətlərə və kontekstlərə, o cümlədən, avtokratik rəhbərliyə uyğun ola bilər. Odur ki, liderlər vəziyyətləri diqqətlə nəzərdən keçirməli, hansı üslubun ən təsirli olacağını müəyyənləşdirməli, həmçinin komanda üzvlərinin ehtiyac və gözləntilərinə diqqət yetirməlidirlər.

Beləliklə, avtokratik rəhbərliyi tamamilə rədd etmək əvəzinə, onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini anlamaq və hansı vəziyyətlərdə təsirli ola biləcəyini müəyyən etmək vacibdir. Nəticədə rəhbərliyin məqsədi bir komandanı və ya təşkilatı müəyyən hədəflərə yönəltməkdir və bunun üçün ən uyğun liderlik üslubundan istifadə tələb olunur.

Qeyd: Avtokratiya sözü qədim yunanca autos (“öz”) və kratos (“güc”) sözlərindən yaranmışdır. Kratos qədim Yunanıstanda hakimiyyətin təcəssümü olan Kratosdan götürülmüşdür. Orta əsr yunan dilində Autokratēs termini, həqiqi gücündən asılı olmayaraq, imperator tituluna sahib olan hər bir şəxs üçün istifadə edilmişdir. Bu termin Qədim Yunanıstanda və Romada müxtəlif mənalar daşıyırdı. Orta əsrlərdə Bizans imperatoru Romalıların avtokratı adlanırdı. Bəzi tarixi slavyan hökmdarları, məsələn, Bizans təsiri ilə rus çarları və imperatorları, Avropanın digər bölgələrindəki konstitusiya monarxlarından fərqləndirərək, avtokrat titulunu rəsmi titullarının bir hissəsi kimi istifadə edirdilər.

Sərkərdə Sərxanoğlu

O biri tərəfdən, eyni mürəkkəblik, qeyri-müəyyənlik və amansız rəqabətin sərhədləri içində başqa bir arena da var: iş dünyası. Bir futbol matçı, misilsiz strategiyaların, təsirli komanda çalışmalarının, gözlənilməz çətinliklərin və zəfər həyəcanının səhnəsi olduğu kimi, iş dünyası da öz hekayəsini yazır. Futbol ve iş aləmi, ilk baxışda fərqli dünyalar kimi görünə bilər. Soruşa bilərsiniz ki, ikisi arasında bir bağ varmı? Əlbəttə var. Yaxından nəzər saldıqda, hər iki dünyanın da təməlində eyni bacarıqların yatdığını görə bilərik. Yaxşı bir baş məşqçi bir biznes idarəçidən fərqli deyildir – ikisi də strategiya qurur, motivasiyanı təmin edir, istedadları idarə edir və çətinliklərin öhdəsindən gəlir. Strategiya qurmaq, liderlik, komanda formalaşdırma, motivasiya və hədəf müəyyənləşdirmə kimi ünsürlər futbol sahəsindən ofislərədək hər sahədə keçərlidir. Hər iki sahədə liderlər taktiki və strateji düşünmək qabiliyyətinə malik olmalıdırlar. Futbol məşqçisi meydanda oyuna nəzarət etməli, strategiyalar hazırlamalı və qarşılaşdıqları vəziyyətlər qarşısında cəld qərarlar qəbul etməlidir. Eynilə, biznes lideri də rəqabətli bazar şərtləri qarşısında sürətli və effektiv strategiyalar hazırlayıb həyata keçirməlidir. Hər iki halda uğur liderin vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək və müvafiq strategiyaları həyata keçirmək bacarığından asılıdır.

Bu məqaləmizdə, işdəki liderlik və futbol komandası arasındakı bənzərliklərə nəzər salacaq və bir liderin necə “qazanan komanda” formalaşdırmasını kəşf edəcəyik.

***

Dediyimiz kimi, futbol məşqçiləri ilə biznes liderləri arasında çoxlu oxşarlıqlar var. Lakin bu oxşarlıqlar o demək deyil ki, futbol məşqçisi asanlıqla iş dünyasına və ya biznes idarəçisi futbol sahəsinə keçə bilər. Hər sahənin öz mürəkkəbliyi və çətinlikləri var. Futbol menecerləri oyunçuların fiziki imkanlarını, oyun qaydalarını və meydançanın şərtlərini nəzərə almalı olduqları halda, iş dünyasının liderləri bazar şərtlərini, müştərilərin tələblərini və hüquqi problemləri diqqətə almalıdırlar. Ancaq hər iki dünyadan ötürülə bilən məlumatların olduğu bir həqiqətdir. İş dünyası futboldan komanda ruhunu, rəqabəti və strateji düşüncəni, futbol isə iş dünyasından səmərəliliyi, davamlı inkişafı və yeniliyi öyrənə bilər.

 Futbol məşqçisi də, biznes lideri də uğurun sirrinin düzgün planlaşdırma, mükəmməl icra və vəziyyətə uyğun çeviklikdə olduğunu bilir. Və hər ikisi uğur qazanmaq üçün qeyri-adi qətiyyət, ehtiras və əzm nümayiş etdirir.

***

Motivasiya və komanda idarəçiliyi həm məşqçilərin, həm də şirkət idarəçilərinin kilid bacarıqlarındandır. Futbol məşqçisi oyunçularını motivasiya etmək, onların istedadlarından maksimum yararlanmaq və onların meydanda bir komanda kimi hərəkət etmələrini təmin etmək üçün üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir. Biznes idarəçilər də işçiləri həvəsləndirmək, onları ümumi məqsədə yönəltmək və ən optimal performansa nail olmaq üçün oxşar üsullara baş vurur. Ona görə də həm məşqçilər, həm də biznes idarəçilər motivasiya etmə və komanda idarəçiliyi mövzusunda sözün əsl mənasında ustalaşmalıdırlar.

***

İstər futbol meydançasında, istərsə də iş dünyasında hədəflər qoymaq və onlara nail olmaq üçün plan qurmaq da vacibdir. Məşqçi komandasının mövsüm üçün hədəflərini müəyyən edir və bu məqsədlərə çatmaq üçün oyun planıqurur. Biznes rəhbərləri də şirkətin məqsədlərini müəyyən edir və həmin məqsədlərə çatmaq üçün strateji plan hazırlayırlar. Hər iki halda qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq uğurun açarıdır.

 Bir baş məşqçi strateji bir vizyona sahibdir, oyunlara hazırlaşarkən rəqiblərinin güclü və zəif yönlərini analiz edər, öz oyunçularının bacarıqlarını diqqətə alaraq matçın ümumi strategiyasını müəyyənləşdirər. İş dünyasında da hər bir idarəçi  eyni yanaşmanı mənimsəməlidir; bazarın durumunu analiz etmək, rəqibləri və müştəriləri anlamaq, öz komandasının nacarıqlarını diqqətə almaq və strateji hədəflər müəyyənləşdirmək.

***

Bir futbol komandasında, oyunçular arasında effektiv kommunikasiya və birlikdə çalışma ruhu olmazsa olmazdır. Komandanın həqiqətən də uğurlu ola bilməsi üçün, oyunçuların baş məşqçinin vizyonunu anlamaları və meydanda bu vizyonu həyata keçirə bilmələri tələb olunur. İş dünyasında da eynilə, yaxşı bir idarəçi, komanda üzvlərinin birlikdə çalışmasını təşviq edər, açıq və intizamlı bir kommunikasiya qurar və hər kəsin ortaq hədəflərə çatması üçün birgə fəaliyyəti formalaşdırar.

***

Bir baş məşqçi, hər bir oyunçusunun qabiliyyət və bacarıqlarını anlamaq məcburiyyətindədir. Hər oyunçunun sahib olduğu unikal istedad və bacarıqlar, komandanın ümumi uğuruna töhfə verir. İş dünyasında da, yaxşı bir idarəçi, hər bir komanda üzvünün istedad və bacarıqlarını anlayır və bunları ən yaxşı şəkildə istifadə edir. Effektiv bir idarəçi, hər bir şəxsin özünəməxsus istedad və bacarıqlarını təqdir edər və onlardan hədəfə çatmaq üçün necə istifadə edəcəyini yaxşı bilir.

***

Bir baş məşqçi, oyunçularının davamlı olaraq inkişafında maraqlıdır. Bu, oyunçuların həm fərdi bacarıqlarını inkişaf etdirmək, həm də komandanın ümumi performansını artırmaq üçün kritik əhəmiyyətə sahibdir. Baş məşqçilər, oyunçularının qabiliyyətlərini ən üst səviyyəyə çıxarmaq üçün nizamlı məşqlər və təlim seansları tərtib edərlər. İş dünyasındakı yaxşı bir idarəçi də komanda üzvlərinin davamlı öyrənmə və inkişaf etmə fürsətlərinə sahib olmasını təmin edir ki, bu da, təlim proqramları, mentorluq, performans rəyləri və karyera planları ilə gerçkləşdirilir.

***

Futbol təbiəti etibarilə rəqabətçi bir idman növüdür və uğurlu bir məşqçi, rəqiblərini analiz etmə və müasir taktikalar inkişaf etdirərək tətbiq eləmək qabiliyyətinə sahib olmalıdır. Eyni şəkildə, iş dünyasında bir idarəçi də, amansız rəqabətin hökm sürdüyü bazarda ayaqda dura bilmək üçün daima yenilikçi və yaradıcı olmalıdır. Bu, yeni fikirləri təşviq etmək, dəyişikliyi qəbullanmaq və daima öyrənməyi və inkişafı davam etdirmək mənasına gəlir. 

***

Bir futbol matçında, gözlənilməz vəziyyətlər hər zaman ortaya çıxa bilər: zədələnmələr, qırmızı kartlar və ya xətalı hakim qərarları. Bu durumlarda baş məşqçinin sürətli və effektiv bir şəkildə qərar verməsi və strategiyasını sürətli bir şəkildə tənzimləmə qabiliyyəti test edilir. İş dünyasında, bir idarəçi də bənzər böhran vəziyyətiylə qaşılaşa bilər: gözlənilməz bazar dəyişiklikləri, maliyyə çətinlikləri, və ya idarəetmə krizisləri. Bu durumlarda idarəçinin çevik və dayanıqlı olması, sürətli və effektiv qərarlar verə bilməsi gərəkməkdədir.

***

Nəticə etibarilə, iş dünyasında uğurlu bir rəhbər olmaqla bir futbol komandasını idarə etmək arasında olduqca çoxlu bənzərlik vardır. Hər iki durumda da strateji düşünmə, effektiv ünsiyyət, istedadları inkişaf etdirmə strategiyası, davamlı öyrənmə və inkişaf, yenilikçilik və böhranlı vəziyyətlərin idarə edilməsi kimi bacarıqlar son dərəcə əhəmiyyətlidir.

Sərkərdə Sərxanoğlu