Bəzən elə olur ki, bir problemi həll etmək üçün aylarla fikirləşirsən, alınmır. İclas eləyirsən, müzakirə aparırsan, kitab oxuyursan, videolara baxırsan, amma yenə də özünü eyni nöqtədə tapırsan. Sonra bir gün təsadüfən elə bir mənzərə ilə rastlaşırsan ki, içindən “bu qədər sadəymiş?” sualı keçir. Bu yazı bir az həmin hiss üçün yazılıb. Hansı ki, oxuyarkən öz işimizi, öz komandamızı da gözümüzün önündə tutmağımızda fayda var. Çünki bəzən problem nə adamlardadır, nə məhsulda – sadəcə ortada dirijor yoxdur, ya da tamam yanlış yerdən axtarılır.

Rollar dəqiq olanda iş necə dəyişir? Orkestrdən öyrəniləsi dərs

Gözünüzün qabağına böyük bir konsert zalını gətirin. Səhnədə skripkaçılar, fleytaçılar, zərb alətində ifa edənlər, pianoda oturan musiqiçilər var. Onlarla insan bir yerdə əyləşib. Hamısının qarşısında not kağızı açıqdır. Səhnənin ortasında isə əlində sadəcə nazik çubuq olan bir nəfər dayanıb, bir dənə də alətdə ifa etmir: dirijor.

Gəlin bir anlıq fikirləşək: bu qədər adam eyni anda səhnədədir, hamının da əlində alət var, hamı nəsə etməyi bacarır, amma səs-küy olmur. Çünki kim nə vaxt başlayacağını, kim nə vaxt susacağını bilir, kim ön plana çıxmalıdır, kim kənarda fon kimi qalmalıdır, bunların hamısı əvvəlcədən danışılıb, yazılıb. Dirijor da hər şeyi bir yerdə görən adamdır. Skripkaçı yalnız öz xəttini oxuyur, dirijor isə bütün əsəri görür. Bir skripkaçı bir notu səhv çala bilər, yanındakı onu saxlayar. Biri bir az gec girər, orkestrin axını onu öz içinə alar. Amma heç kim öz-özünə “indi mən çıxım səhnənin ortasına, bir solo vurum” demir. Nə qədər adam, nə qədər səs var, amma qarışıqlıq yoxdur. Bu, möcüzə deyil, sistemdir.

İndi gördüklərimizi həyatla müqayisə edək. İş yerlərində iclas otaqları çox vaxt həmin səhnənin “pozulmuş versiyası”na bənzəyir. Hamı danışır, hamı fikir deyir, hamı yorulur, amma sonda kim nə edəcək, nə vaxt edəcək, nə nəticə gözlənilir, bunlar aydın olmur. İlk problem çıxanda da tanış cümlələr eşidilir: “Mən elə bilirdim bunu filankəs edəcək”, “mən düşünürdüm, bu mənlik deyil”, “axı mənə heç kim deməmişdi”. Yəni çox vaxt ad var, vəzifə var, amma rol yoxdur. Səs var, amma musiqi yoxdur.

Orkestrin bizə verdiyi dərs əslində çox sadədir: hər kəs hər şeyi etməyə çalışanda musiqi alınmır, hər kəs öz yerində olanda isə əsər yaranır. Orada “hamımız bir yerdə məsuliyyət daşıyırıq” kimi şüarlar, “kim nə bacarırsa qoy etsin” yanaşması, “niyyətimiz yaxşıdır, qalanı boşdur” təsəllisi yoxdur. Əvəzində dəqiq rol, dəqiq ardıcıllıq, dəqiq məsuliyyət var. Dirijor orkestrə “hökm” eləmir, sadəcə hamını uyğun anda hərəkətə gətirir. Bəzən bir musiqiçi üçün cəmi bir saniyəlik əl işarəsi onun bütün rolu olur, amma məhz o saniyə sayəsində əsər tam görünür.

İşdə qarışıqlığın səbəbi: rolu olmayan insanlar, sistemi olmayan komandalar

Bu “orkestr qanunu”nu həyatın başqa sahələrində də görmək olar. Futbol meydançasında yaxşı baş məşqçi də eynilə dirijor kimidir. Hər kəs top dalınca qaçsa, mövqe, xətt, plan olmasa, oyunun nə vəziyyətə düşəcəyini hamı təsəvvür edə bilir. Arı pətəyində də hamının işi eyni deyil: kimisi yeni gül axtarır, kimisi balı daşıyır, kimisi pətəyi qoruyur. Heç kim durub “niyə həmişə balı mən gətirməliyəm” deyə narazı qalmır, çünki sistem elə qurulub.

Biz isə belə edirik: şirkətdə “hamımız satışı artırmalıyıq”, “hamımız keyfiyyətli iş görməliyik” deyirik, məktəbdə “hamımız uşaqlar üçün çalışırıq” cümləsini təkrarlayırıq, təşkilatlarda “hamımız komanda işini sevirik” şüarlarını səsləndiririk. Sözlər gözəldir, amma rol, ardıcıllıq, məsuliyyət yazılmayıbsa, nəticə bir olur: səs-küy.

Bir anlıq özümüzdən soruşaq: sənin işində həqiqi mənada yanında “dirijor” varmı? Yəni adı və vəzifə adı yox, doğrudan da bütövü görən, rolu bölən, son sözü deyən, amma hamıya nəfəs payı qoyan biri. Sənin işində, komandanın içində kimin nə edəcəyi yazılı şəkildə varmı, yoxsa hər şey “öz-özünə alınar” prinsipi ilə işləyir? Sən özün daha çox kimə oxşayırsan: orkestrdə nota baxıb öz rolunu bilən musiqiçiyə, zaldan baxan tamaşaçıya, yoxsa “hər şeyi mən edim” deyə-deyə axırda yanıb tükənən adama?

Çox vaxt şikayət etdiyimiz şeylər xarakterdən irəli gəlmir. Sadəcə rol bölgüsü, sistem yoxdur. İndiyə qədər bəlkə də belə düşünmüşük: “Bizim işə aid cavablar mənim sahəmdə olar. Müəllim müəllimdən öyrənməlidir, həkim həkimdən, rəhbər rəhbərdən”. Məsələ burasındadır ki, müəllim bəzən sinfi idarə etməyi futbol məşqçisindən daha yaxşı öyrənə bilər. Rəhbər komanda işini orkestrdən daha dərindən anlaya bilər. Biznes sahibi sistem qurmağı arı pətəyinə baxa-baxa daha aydın görə bilər. Və bəzən şirkətə nəfəs gətirəcək insan da elə məhz başqa sahədən gələn biri olur.

Yaxşı niyyət yetmir: nəticə üçün rol, sistem və dirijor lazımdır

Bir çox sahibkar və menecer yeni rəhbər və ya məsul şəxs axtaranda ilk sualı belə qoyur: “Neçə ildir bizim sektordasan?” Kağız üzərində bu, məntiqli sual kimi görünür. Amma reallıqda bəzən illərlə eyni sektorda işləyən adam eyni problemlərə eyni yerdən baxmaqdan başqa bir şey edə bilmir. Başqa sahədən gələn, amma sistemi, insanı, komanda işini görməyi bacaran biri isə həmin orkestrə kənardan qulaq asan dinləyici kimi girir: səs-küyü daha açıq eşidir, kimin harda çaşdığını daha tez tutur və “biz həmişə belə eləmişik” cümləsinin əsiri olmur. Dirijor olmaq üçün illərlə skripka çalmaq şərt deyil. Yetər ki, musiqini, ritmi, insanı oxuya biləsən. Şirkətlərdə də çox vaxt çatışmayan budur: güclü skripkaçılar var, amma heç kim dirijor kimi yetişdirilmir və ya kənardan gətirilmir.

Mən öz həyatımdakı təcrübələrdə də bunu çox aydın görmüşəm: bir sahədən başqa sahəyə keçəndə insan bəzən elə detallar kəşf edir ki, illərdir içəridə olanların gözündən qaçır. Çünki o, hazır sistemin içində böyüməyib, ona kənardan baxıb, sistem qurub və ya qurulmasında iştirakçı olub. Ona görə də komanda quranda, yeni vəzifə üçün adam seçəndə təkcə “neçə ildir bu sektordasan?” sualı ilə kifayətlənməyək. Bəlkə də əsas sual bu olmalıdır: “sən heç orkestr idarə etmisən? Yəni komanda, sistem, insanları bir araya gətirməyi bacarmısan?”

Komandada səs-küyü musiqiyə çevirmək mümkündürmü?

Bu yazını oxuyub “hə, maraqlı idi” deyib bağlamaq da olar. Amma doğrudan da öz işinizi, öz komandanızı daha sağlam görmək istəyirsinizsə, kiçik bir addım ata bilərsiniz. Bir gün orkestr videosuna təkcə musiqiyə görə yox, idarəetməyə görə baxın. Bir gün futbol oyununu sadəcə qola görə deyil, meydandakı nizam üçün izləyin. Bir gün arı pətəyi ilə bağlı sənədli filmi səbrlə seyr eləyin və özünüzdən soruşun: “Burada kim nə edir, kim nəyə cavabdehdir?” Sonra oturun, öz işinizin “not kağızını” çəkin. Kim nəyi və necə görməlidir, kim nəyə cavabdehdir, kim nə vaxt səhnəyə çıxır, kim nə vaxt kənarda dayanmalıdır, bunları aydınlaşdırın. Və yeni komanda yığanda, yeni rəhbər seçəndə yalnız təcrübənin illərinə yox, həmin insanın dirijor düşüncəsinə, sistem qurmaq və komandanı bir yerdə işlətmək bacarığına da baxın. Bəlkə də görəcəksiniz ki, sizin problemin həllində çatışmayan tək şey istedad, pul və ya şans deyil. Çatışmayan şey dirijor düşüncəsidir.

Bəlkə də illərdir eyni dairədə fırlanmağınızın səbəbi budur: cavabı yalnız öz otağınızda, öz sektorunuzda, öz sahənizdə axtarmısınız. Orkestr bizə sakitcə bunu deyir: “Baxın, həyat elədir ki, hər kəs alətini çala bilər. Amma musiqi ancaq o zaman yaranır ki, hamı öz yerini və işini bilsin”. Bəlkə bu gün sizə lazım olan şey yeni bir motivasiya sözü deyil, sadəcə başqa sahəyə bir dəfə diqqətlə baxmaqdır. Ola bilsin ki, “tık” deyə açılacaq cavabınız elə o baxışın içində gizlənib.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Liderlik və Balansın Sirri

Aristotel qeyri-müəyyənlikdə qərar qəbul etməyi "praktik müdriklik" (phronesis) adlandırırdı. Onun fikrincə, həqiqi lider ağıl və duyğu arasında tarazlığı qorumalıdır. Tomas Akvinas isə liderlərə belə bir sual verir: "Qeyri-müəyyənlikdə düzgün yol nədir?" Cavab sadədir: etik prinsipləri qoruyaraq nəticələri düşünmək. Yəni, qeyri-müəyyən şəraitdə belə vicdanınızla uyğun qərarlar qəbul etmək önəmlidir.

Napoleon Bonapart məsələyə daha praqmatik yanaşırdı: "Strategiya mükəmməl plan ola bilər, amma döyüş meydanında hər şey dəyişir. Ən yaxşı lider adaptasiya edə biləndir". Lider olmaq üçün çevik və vəziyyətə uyğun hərəkət etmək vacibdir.

 Böyük Liderlərdən Dərslər

Tarix göstərir ki, qeyri-müəyyənlikdə irəli addım atanlar cəsarətləri ilə tarix yazıblar. Yuli Sezar, Rubikon çayını keçmək qərarını verəndə Romanın və özünün gələcəyi ilə bağlı böyük bir risk aldı. Amma bu risk tarixi dəyişdi və "Rubikonu keçmək" ifadəsi qətiyyətin simvoluna çevrildi.

Xristofor Kolumb, xəritələrin qeyri-dəqiqliyinə baxmayaraq, Hindistana yeni dəniz yolu axtarışı ilə okeana yelkən açdı. Onun cəsarəti isə dünya xəritəsini dəyişdi.

Elon Musk elektrikli avtomobillərin və kosmos tədqiqatlarının qeyri-müəyyən olduğu bir vaxtda, öz vizyonuna inandı. İndi Tesla və SpaceX-in uğurları onun liderliyini təsdiqləyir.

Bu şəxslərin hamısında bir ortaq nöqtə var: qeyri-müəyyənlik onları dayandırmadı, əksinə, motivasiya verdi.

Qeyri-Müəyyənlikdə Fürsətləri Görmək

Uinston Çörçill deyirdi: "Hər böhran bir fürsətdir. Əsas fərq onun necə görünməsindədir". Albert Eynşteyn də eynilə Çörçill kimi düşünürdü: "Çətinliklərin ortasında fürsətlər yatır". Bu yanaşma qeyri-müəyyənliyi bir rəqib deyil, tərəfdaş kimi görməyi öyrədir. Qeyri-müəyyənliyi qəbul etdikdə, gözləriniz onun gətirdiyi imkanlara açılır. Yaxın tarixdə yaşadığımız pandemiya dövründə bunun bariz nümunəsini gördük. Məsələn: Restoranlar onlayn çatdırılma xidmətlərinə keçdi, təhsil müəssisələri rəqəmsallaşdı və s. Bir sözlə, çeviklik nümayiş etdirən liderlər qeyri-müəyyənliyi fürsətə çevirdilər. Qeyri-müəyyənliyi fürsətə çevirmək, liderlik sənətinin təməlidir. Avraam Linkoln isə bunu belə izah edirdi: "Yanlış qərarlar düzəldilə bilər, amma tərəddüd sizi heç yerə aparmayacaq." Yəni hərəkətsizlik ən böyük təhlükədir. Qorxudan qaçmaq əvəzinə, onunla üzləşin və irəliləyin.

Qərar Qəbul Edərkən Hansı Yolları İzləmək Olar?

Bəzən qərar qəbul etmək çətin görünür, amma bəzi texnikalar bunu asanlaşdırır.

"10-10-10" qaydası: Özünüzdən soruşun: bu qərar 10 dəqiqə, 10 ay və 10 il sonra mənim üçün nə ifadə edəcək?

Ən yaxşı və ən pis ssenarini düşünün: Seneka deyirdi ki, "Ən pis ssenarini düşünənlər, ən yaxşı nəticə ilə xoşbəxt olur, ən pis ssenari ilə isə hazırlıqlı olurlar."

Dəyərlərinizə fokuslanın: Jeff Bezos "80 yaş testi" adlandırdığı metodla qərarlarını əsaslandırırdı. O özündən soruşdu: "Bu riski götürməsəm, 80 yaşımda peşman olacağammı?" Cavabı "bəli" olduğu üçün öz parlaq yolunu seçdi.

Nəticə: Qorxunu Qəbul Edin və Addım Atın!

Qeyri-müəyyənlik hər zaman qorxulu görünəcək. Amma məhz bu qorxu həyatımızın ən böyük imkanlarını yaradır. Cəsarətlə hərəkət edənlər və səhvlərdən qorxmayanlar uğura çatanlardır. Aristotel deyirdi: "Doğru qərarlar təcrübədən gəlir, təcrübə isə yanlış qərarların nəticəsidir." Siz də öz qərarlarınızla həyatınıza istiqamət verin, irəliləməkdən qorxmayın – liderlik məhz bu yolda başlayır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

- "Ay Molla, niyə eşşəyin üstündə tərsinə oturmusan"?

Molla cavab verir:

- "Arxadan gələn təhlükələri görmək üçün".

Adamlar soruşurlar:

- "Bəs öndəki təhlükələr"?

Molla cavab verir:

- "Öndən gələn təhlükəni eşşək də görür".

Həyatımızda bəzən elə anlar olur ki, bir dəfə də olsun geriyə baxmadan irəliləmək istəyirik. Sanki gözlərimizi qarşıda duran hədəfə dikib, keçmişimizi silmək, ona bir daha qayıtmamaq kimi bir arzumuz var. Hər şey düzənlidir, yollar hamar, hədəflər aydındır. Ancaq bəzən yolun ən çətin hissəsində səndən soruşurlar: niyə irəli baxmırsan, niyə geridə qalanları görmədən davam edirsən? Və sənin cavabın nə olmalıdır? Eynilə Molla Nəsrəddin kimi: "Arxadan gələn təhlükəni görmək üçün".

Molla Nəsrəddinin bu lətifəsi bizə bir dərs verir – uğura gedən yolda hər zaman önümüzdə olanı deyil, arxamızda qalanları da izləməliyik. Biznesdə və karyerada uğur qazanmaq istəyənlər üçün bu, bəzən başa düşülməsi çətin, lakin çox vacib bir anlayışdır. Arxadan gələnləri nəzərə almadan yalnız irəliyə fokuslanmaq, bir lideri və ya sahibkarı güclü deyil, yarımçıq edər.

Görünməyən qorxular və arxadan gələn təhlükələr

Karyera yolunda və ya bir işin inkişafı zamanı çoxları irəliyə baxmağı üstün tutur. Biznes planları, inkişaf strategiyaları, rəqiblərlə mübarizə – bütün bunlar irəlidədir, bizi çağıran bir hədəfdir. Ancaq bir həqiqət də var ki, geriyə baxmadan irəliləmək sanki yalnız bir gözlə baxmağa bənzəyir. Arxada nə var? Nəyi itirdik? Kimlər bizi izləyir? Hər zaman irəliyə baxmaq, keçmişin dərslərindən qaçmaq deməkdir.

Əslində, eşşəyə tərsinə minmək bir metafordur – bu, yalnız irəliyə deyil, keçmişə də qiymət vermək anlamına gəlir. Arxadan gələn təhlükələr bizi izləyir və əgər onlara diqqət yetirməsək, ayağımızın altındakı torpaq yavaş-yavaş sürüşəcək. Hər bir uğurlu iş adamı bilir ki, keçmişin səhvlərini, uğursuzluqlarını nəzərə almadan qurulan gələcək risklidir. Çünki arxadan gələn fırtına səni bir anda geriyə ata bilər.

Komanda ruhu və irəliyə baxış

Molla Nəsrəddin deyir ki, "Öndən gələn təhlükəni eşşək də görür." Bu sözlərdə bir həqiqət yatır: lider hər şeyi təkbaşına həll etməməlidir. Komanda işində hər kəsin gücü və bacarıqları əhəmiyyətlidir. Bəzən irəliyə baxmaq üçün sənə kömək edən birisi olmalıdır. Liderlər, çox zaman, önəmli qərarlar verərkən yalnız öz instinktlərinə güvənir. Ancaq güclü bir liderlik o deməkdir ki, ətrafındakıların baxışlarını da dəyərləndirə bilirsən.

Bir biznesi uğurla idarə etmək, yalnız liderin baxışlarına bağlı deyil; işçilərin, partnyorların və hətta müştərilərin də baxışlarını nəzərə almaq vacibdir. Eşşəyin arxasında oturan lider kimi, hər iki istiqamətdə də güvənli olmaq üçün ətrafındakılara güvənməlisən.

Risk İdarəetməsi və keçmişin dərsləri

 Həyat və iş dünyası risklərlə doludur. Hər uğurlu addımda bir risk var. Biz risklərdən qaçmaq əvəzinə onları qabaqcadan görə bilsək, bu, bizi bir addım irəli aparar. Molla Nəsrəddinin tərsinə oturması, əslində, hər bir lider üçün gözəl bir strategiyanı təmsil edir: arxadan gələn təhlükəni görmək, keçmişi dərk etmək və bu məlumatlardan istifadə edərək irəliyə doğru daha etibarlı addımlar atmaq. Hər bir uğurlu iş adamı keçmişində uğursuzluqlar yaşamışdır. Bu uğursuzluqların səbəblərini analiz edib, gələcəkdə eyni səhvləri təkrarlamamaq ən doğru strategiyadır.

Uğurun sirri: Həm irəli, həm geri baxmaq

Molla Nəsrəddin bizə göstərir ki, bəzən ən sadə görünən hərəkətlər ən dərin mənaları daşıyır. Biznesdə və karyerada uğur qazanmaq istəyənlər üçün bu lətifə bir xəbərdarlıqdır: yalnız qarşıda duranlara fokuslanmaq kifayət deyil. Keçmiş təcrübələrdən öyrənməli, arxada qalanları nəzərə almalıyıq. Çünki bəzən uğura gedən yol, Molla kimi eşşəyə tərsinə minərək, hər iki istiqaməti görməklə mümkündür.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Dəyişikliklər, həyatın qaçınılmaz fırtınaları kimidir. Hər gün yeni bir səhifə açdığımız bu həyat kitabında, hər səhifədə bir yenilik, bir dəyişikliklə qarşılaşırıq. Müasir iş dünyası isə bu fırtınaların daha da sürətlə və gözlənilməz gəldiyi bir səhnədir. Bir anlıq böyük bir dənizin ortasında, güclü bir fırtınanın qopduğu anı düşünün. Gəminin kapitanı, bu fırtınadan qurtulmaq üçün əvvəlcədən planlar hazırlayıb, komandasını bu fırtınaya hazırlamayıbsa, o zaman gəminin batmasına da təəccüblənməmək lazımdır. Bu, iş dünyasında da eynidir; şirkətlər, dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı deyillərsə və bu prosesləri səmərəli şəkildə idarə edə bilmirlərsə, o zaman nəticəni təsəvvür etmək o qədər də qəliz deyil. Lakin dəyişikliklərə hazırlıq heç də hər zaman asanlıqla gerçəkləşmir. Səbəb isə sadədir; ya liderin özü dəyişikliklərə açıq deyil, ya da komandası komfort zonasından çıxmağa həvəsli deyil və buna qarşı müqavimət göstərir. Bu məqamda isə Con Kennedinin məşhur kəlamı yada düşür: "Dəyişikliklərə qarşı müqavimət göstərən insanlar, gələcəyin əleyhinə işləyənlərdir". Həqiqətən də, dəyişikliklərə açıq olmayanlar, gələcəyin parlaq yollarında irəliləmək əvəzinə, keçmişin dar yollarında ilişib qalırlar.

Kodakın rəqəmsal fotoqrafiya dövrünə uyğunlaşa bilməməsi, dəyişiklikləri effektiv idarə etməyin nə qədər vacib olduğunu göstərən bir nümunədir. Hansı ki, "Kodak Moment" termini, bu uğursuzluğun simvolu halına gəlib. Onların ən böyük səhvi, dəyişiklikləri qəbul etməkdə gecikmələri və köhnə biznes modellərinə bağlı qalmaları idi. Bunun əksinə, Netflix isə DVD kirayə xidmətindən rəqəmsal yayım platformasına keçərək dəyişiklikləri uğurla idarə etdi. Netflix CEO-su RId Hastinq, bununla bağlı bir dəfə demişdi: "Bizim işimizdə hər şey dəyişir. Məsələ sadəcə uyğunlaşmaqdır, başqa heç nə."

Dəyişikliklərə hazırlıq, ilk növbədə şirkətlərin strateji planlarını və ehtiyat tədbirlərini müəyyən etməsi ilə başlayır. Bu, bir marafon qaçışçısının yarış öncəsi hazırlıqları kimidir. Öncədən hazırlıq və planlama yoxdursa, uğurdan danışmağa dəyməz. Bu səbəbdəndir ki, ağıllı strateji planlama, şirkətlərin dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı olmasını və onların rəqabət üstünlüyü əldə etməsini təmin edir. Məsələn, Amazonun strateji planlama prosesi, onların sürətli çatdırılma şəbəkəsi və müştəri xidmətlərinə verdiyi önəm, dəyişikliklərə hazırlığın vacibliyini göstərən gözəl nümunələrdən biridir.

Dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində aydın və səmimi ünsiyyət də olduqca vacibdir. İşçilərlə davamlı olaraq bilgilər paylaşmaq və onların suallarını cavablandırmaq, dəyişikliklərin qəbul edilməsini asanlaşdırır. Effektiv ünsiyyət, dəyişikliklərin qəbulu və idarə edilməsi prosesində əsas rol oynayır. Bu mövzunun  əhəmiyyətinə diqqət çəkən Peter Druker boşuna demir ki, "kommunikasiya, təşkilati uğurun ən vacib elementidir".

İnklüzivlik, dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində vacib amillərdən biridir. İşçilərin dəyişiklik prosesinə daxil edilməsi, onların daha motivasiyalı və iştirakçı olmalarına səbəb olur. Bu,  orkestrdə hər bir musiqiçinin səsləndirdiyi notların mükəmməl şəkildə birləşməsinə bənzəyir. Stiv Cobsun, "Yalnız istedadlı insanları işə götürmək yetərli deyil, onları işlərinizə cəlb etmək və fikirlərini dinləmək də lazımdır" sözləri bu məqamın nə dərəcədə mühüm olduğuna işarə edir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində liderlərin rolu olduqca böyükdür. Onlar işçiləri motivasiya etməli, onları dəstəkləməli və dəyişikliklərin mənfəətlərini izah etməlidirlər. Varren Bennis ona görə də deyirdi: "Liderlər dəyişikliklər üçün katalizatorlardır". Liderlər, dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsində əsas rol oynayır və onların empatik yanaşması işçilərin narahatlıqlarını azaltmağa kömək edir. Mahatma Qandinin "İnsanları həqiqətən anlamaq üçün, onların ayaqqabıları ilə gəzməlisən" kəlamı, empatik liderliyin əhəmiyyətini göstərir.

Dəyişikliklərdən bəhs edərkən texnologiyanın sürətli inkişafını da gözardı etməmək gərəkir. Texnoloji yeniliklərin dəyişikliklərin idarə edilməsini asanlaşdırdığı bir gerçəkdir və Bill Qeyts də "Texnologiya, dəyişikliklərin idarə edilməsini sürətləndirən bir vasitədir" deyərək, bu fikri təsdiqləyir. Microsoft Teams, ZOOM, SLACK və s. bu kimi kimi alətlər, komanda üzvlərinin ünsiyyətini və əməkdaşlığını asanlaşdıraraq, dəyişikliklərə uyğunlaşma prosesini sürətləndirir. Pandemiya dövründə, bu alətlərin işlərimizin axsamaması üçün nə qədər yararlı olduğunu gördük. Məhz bu vasitələr işçilərin uzaqdan işləməsinə imkan yaratdı və şirkətlərin fəaliyyətlərini davam etdirmələrinə kömək etdi.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi, şirkətlərin uzunmüddətli uğurunu təmin edən vacib bir prosesdir. Strateji hazırlıq, səmimi ünsiyyət, prosesə işçilərin daxil edilməsi və liderlərin rolu, bu prosesin uğurla həyata keçirilməsində əsas amillərdir. Uğurlu şirkətlər, dəyişiklikləri qəbul edir və onlara uyğunlaşaraq inkişaf edir.

Albert Eynşteyn demişkən: "Həyatda qalmaq üçün dəyişmək lazımdır".

Sərkərdə Sərxanoğlu

İlk addım olaraq, riski anlamaq çox əhəmiyyətlidir. Risk, potansial itkilərə və ya əlverişsiz nəticələrə yol aça bilən bir hadisənin baş vermə ehtimalıdır. Odur ki, risk qiymətləndirməsi mümkün təhdidləri və fürsətləri müəyyənləşdirərək, müəssisələrin gələcəyi daha yaxşı təxmin etmələrinə, iş strategiyalarını daha effektiv bir şəkildə planlamağa yardımçı olur.

Mümkün riskləri təyin etmək bu prosesin təməl addımıdır. Maliyyə, əməliyyat, strateji və s. kateqoriyalı riskləri göz önündə tutaraq, mümkün təhlükələri müəyyənləşdirmək, ölçmək və prioritetləşdirmək vacibdir. Bu, hansı risklərin daha təcili və önəmli olduğunu müəyyənləşdirməyə yardım edir. Bunun üçün SWOT analizləri edə, müasir bazar trendlərini araşdıra və mövcud təhdidləri dəyərləndirə bilərsiniz. Bir riskin təsiri və baş vermə ehtimalı kimi faktorları təhlil edərək, riskləri aşağı, orta və yüksək risklər olaraq sinifləndirmək ən məntiqli və praktik üsuldur. Hansı ki, bu, sizə resurslarınızı daha effektif istifadə etməyə imkan yaradır, onu ən önəmli risklərə yönləndirməyə və gərəkən tədbirləri öncədən almağa yardımçı olur.

Hər bir riski detallı şəkildə analiz etmək və bu risklərin təşkilat üzərindəki təsirlərini qiymətləndirmək, idarəçilərə sağlam qərarlar vermək üçün lazımi bilgiləri təmin edir. Müəyyən edilən risklər müəssisənin maliyyə təhlükəsizliyi və lazımsız xərclərdən sığortalanması baxımından da önəmli məsələdir. Risk qiymətləndirməsi sayəsində, potensial xərcləri öncədən təxmin edib, uyğun xərc nəzarət mexanizmləri və büdcələmə strategiyalarını inkişaf etdirməklə maliyyə itkilərindən qorunmaq mümkündür. Həmçinin, risklərin müəyyən edilib, idarə olunması müəssisələrin daha inamlı və innovativ addımlar atmasına da təkan verir ki, bu da uzun müddətdə şirkətlərin rəqabət üstünlüyü əldə etmələrinə töhfə vermis olur.

Müəyyən olunan risklərə qarşı effektiv tədbirlər almaq və bu tədbirlərin təsirini davamlı olaraq təqib etmək risk idarəetmə prosesinin kritik bir parçasıdır. Bu səbəbdən, riskləri idarə etmək üçün uyğun strategiyaları müəyyənləşdirmək son dərəcə labüddür. Məsələyə risklərinizi qəbul etmə, azaltma, transfer etmə və ya tədbir alma şəklində yanaşa bilərsiniz. Hər riski dəyərləndirərkən, riskin böyüklüyü, maliyyəti və tətbiq oluna bilirliyi kimi amilləri göz önündə tutmaq lazımdır. Risk dəyərləndirməsi müddəti bir dəfəlik fəaliyyət deyildir. İş mühiti və şərtləri davamlı dəyişir və yeni risklər ortaya çıxa bilir. Odur ki, risk dəyərləndirməsini nizamlı olaraq təkrarlamaq və müəssisənizdə baş verən dəyişikliklərə görə yeniləmək vacibdir.

Dəyərli oxuyucularım! Unutmayın ki, risk dəyərləndirməsi edərək müəssisənizin gələcəkdəki uğuruna təsir etmək gücünə sahibsiniz. Riskləri tanımaq, ölçmək, analiz etmək və tədbir almaq təşkilatınızın davamlılığını və rəqabət üstünlüyünü artıracaqdır. Risk dəyərləndirməsi, strateji qərarlarınızı dəstəkləmək və uğura çatmaq üçün vazkeçilməz bir alət, iş dünyasında uğura gedən yolda mühüm vasitədir. Siz, bu prosesi mənimsəyərək, müəssisələrinizi gələcəyə hazırlaya, rəqabət üstünlüyünü əldə edə və davamlı bir uğur yaxalaya bilərsiniz. Çünki, riskləri effektiv bir şəkildə idarə etmək, gələcəyə daha inamla addım atmağın açarıdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Bir liderin öncü ola bilməsi üçün əvvəlcə özüylə barışmış olması gərəkir. Güçlü bir lider, zəiflikləriylə üzləşə bilən və bu zəiflikləri güclü tərəflərinə dönüşdürən şəxsdir. 

Bu səyahətdə lider, komanda üzvlərini anlamalı, onlara ilham qaynağı olmalı və birlikdə çalışmanın gücünü dərk etməlidir.

Ancaq liderlik sadəcə təkbaşına deyil, ətrafındakı insanların inkişafını da göz önündə tutmağı tələb edir. Bir lider, komandanın hər bir üzvünün potensialını kəşf etmək və ortaya çıxarmaq üçün səy göstərməlidir. Empatiya, bir liderin qəlbində olmalıdır; çünki sadəcə insanları anlamaq, onları yönləndirmək və onlara ilham vermək liderin gerçək gücünü formalaşdırır və ortaya qoyur.

Liderlik, bir hədəfə çatma istəyi ilə motivasiya olmanın sərhədlərini aşar. Bir lider, dəyişimə rəhbərlik edər və qeyri-müəyyənliklərin öhdəsindən gəlmə qabiliyyətinə sahibdir. Bu səyahət liderin cəsarətini sınayar və onu daha əvvəl görünməmiş çətinliklərlə üzləşməyə istiqamətləndirir.

Ancaq liderlik, sadəcə fərdlərin deyil, bir cəmiyyətin və hətta bir dünyanın inkişafına da töhfə verməyi ehtiva edir. Davamlı liderlik gələcək nəsillərə miras buraxmağı amac olaraq hədəfləyir və qlobal problemlərə həll gətirmə məsuliyyətini öhdəsinə götürür.

Nəticə etibarilə liderlik bir pozisiyanın deyil, bir məsuliyyətin adıdır. Gerçək bir lider, vizyonunu sadəcə özü üçün yox, ətrafındakı dünya üçün də inşa edər. Bu yolçuluq, cəsarət, müdriklik və insan sevgisiylə yetkinləşmiş bir liderin qəlbində başlayar və sonsuz bir irəliyə doğru uzanır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Zaman — mövcud kainatın ən əsrarəngiz elementlərindən biridir. Bəşər tarixi boyunca bir çox filosof, elm adamı və mütəfəkkir zamanın nə olduğunu, necə işlədiyini və ondan ən səmərəli formada necə istifadə edə biləcəyimizi anlamağa çalışıb. Zamanın spesifik təbiətinə görə, biz onu tuta, görə və duya bilmərik; lakin onun təsirini hər gün hiss edirik. Vaxt daim hərəkətdə olan, dayanmadan axan çay kimidir və sanki bizlər də bu çayın içində mənalı və rahat bir həyat sürdürməyə çalışan kiçik qayıqlarıq. Zamanın effektiv idarə edilməsi isə bu çayın sürətinə və istiqamətinə qarşı öz marşrutumuzu müəyyən edə bilmək deməkdir. Zamanın axınına qapılmaq əvəzinə, hər saniyə, hər dəqiqə və hər saatdan məqsədlərimizə çatmaq yönündə istifadə edə bilərik ki, bu da, həyatımızı gözəl və məmnun bir şəkildə yaşaya bilməyimiz üçün gərəklidir.

Deyək ki, bir günümüz var və həmin 24 saatdan necə istifadə edəcəyimizə qərar veririk. İlk növbədə, vaxtımızın böyük bir hissəsini, orta hesabla 7-9 saatı yatmağa ayırmalıyıq. Bu, günümüzün üçdə bir hissəsini əhatə edir və həmin müddət ərzində biz bədənimizi və zehnimizi dincəldirik. Sonra isə əksəriyyətimiz üçün başqa böyük bir zaman dilimi, işdə keçirdiyimiz vaxtdır. Bu müddət ərzində, bəlkə də 8 saat və ya ondan daha çox dönəmdə həyatımızın böyük bir hissəsini şəkilləndirən vəzifələrimizi yerinə gətiririk. İşdə keçirdiyimiz bu saatlar, vaxtın idarə edilməsinin xüsusilə vacib olduğu bir hissəni təşkil edir: işdəki prioritetlərimizi müəyyən etmək, işlərimizi səmərəli bir şəkildə planlamaq və öhdəliklər arasında keçid etmək və s.

Biz, həmçinin, günümüzun əhəmiyyətli bir hissəsini özümüzə, yemək hazırlamağa və ya yeməyə, əzizlərimizlə vaxt keçirməyə, hobbilərimizə və digər şəxsi məşğuliyyətlərə ayırırıq. Bu, əslində heç də “boş vaxt” deyil, həmin dövrdə biz özümüzü bəsləyir, münasibətlərimizi inkişaf etdirir və özümüzün qeydinə qalırıq. Lakin bu müddətdən ən səmərəli şəkildə bəhrələnmək üçün də vaxtın effektiv idarəsi tələb olunur.

Bəlkə də bir hobbimizə nə qədər zaman ayıracağımızı, bir kitab oxumağa və ya bir film izləməyə nə qədər vaxt sərf edəcəyimizi düşünməyimiz gərəkir. Bəlkə, sevdiyimiz insanlarla nə qədər vaxt keçirəcəyimizə, dostumuzla nə zaman görüşəcəyimizə də qərar verməliyik. Çünki bu qərarların, vaxtımızı səmərəli idarə etməyə, həyatımızın keyfiyyətli və mənalı olmasına bir başa təsiri vardır.

Bundan başqa, vaxtın idarə edilməsi bizə məqsədlərimizi müəyyən etməyə və onlara nail olmağa kömək edir. Bəlkə də siz kitab yazmağı, bir marafona qatılmağı, yeni dil öyrənməyi və ya hansısa bir işdə yüksəlməyi qarşınıza məqsəd qoymusunuz. Məhz buna görə də həmin məqsədlərə nail olmaq üçün vaxtımızı və gücümüzü şüurlu şəkildə dəyərləndirməmiz lazımdır.

Məsələn, əgər biz kitab yazmağı qarşımıza məqsəd qoysaq, hər gün ona nə qədər vaxt ayıracağımız, buna görə harada və nə qədər zaman keçirəcəyimiz, kitab yazmaq prosesini necə planlaşdıracağımız barədə düşünməliyik. Eyni şəkildə, əgər biz marafona qatılmağı hədəfləyiriksə, təlim proqramımız necə təşkil olunacaq, nə vaxt və harada məşq edəcəyimizi, istirahət və bərpa vaxtımızı necə tənizmləyəcəyimizi də planlaşdırmalıyıq.

Zamanın idarə olunması həmçinin vaxtımızı və enerjimizi necə sərf etməyimiz barədə ətraflı qərarlar almağımızı təmin edir. Hər dəqiqənin və hər saatın dəyərini anladıqda, həmin vaxtı şüurlu şəkildə idarə edə və onu ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün dəyərləndirə bilərik.

Qeyd etdiyim kimi, zamanın effektiv idarəsi, həyatımızı nəzarətdə saxlamaq, hədəflərimizə çatmaq və həyat keyfiyyətimizi yüksəltmək üçün olduqca vacibdir. Unutmayaq ki, zaman, əlimizdəki ən qiymətli və bərpa olunmayan resursdur və bu resursdan maksimum səmərəli şəkildə istifadə etmək həyatımızı gözəl və mənalı yaşamağa imkan verir.

Sərkərdə Sərxanoğlu